»Prelaganje odgovornosti na spodnje ravni
je zgolj metanje peska v oči.«
Vsak poslovni sistem, tudi najmanjši, začne kazati znake postopne entropije, če proces od vložka do izida v poslovnem sistemu ni dosledno organiziran, nadziran in voden ter, če poslovne funkcije (finančna, tržna, izvajalna in kadrovska) tega ne zagotavljajo. Največkrat se je pokazalo, da je obstajala volja po premikih in poslovnem obratu, vendar je vodstvu preprosto manjkalo poslovnega znanja ali izkušenj za izvedbo preobrata. Tudi okolje ( zaradi objektivnih in subjektivnih razlogov), lahko preprosto ne omogoča več obstoja podjetja.
Neustrezna ocena poslovnega položaja, ravni tveganja, neskladna organiziranost, šibak nadzor in pomanjkljiva informiranost o osrednjih poslovnih dogodkih v poslovnem procesu, predvsem pa sprejemanje neskladnih poslovnih odločitev so torej
tisti vzroki, ki opredeljujejo odgovornost vodstva-managementa podjetja za nastalo krizo.
Kaj je kriza ( pogosto uporabljen izraz ), zakaj se jo bojimo ?!Kriza je kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov in neposredno ogroža obstoj podjetja. Bolj kot proces ali dogodek lahko krizo pojmujemo kot stanje, ki traja kratek čas. Čeprav gre za neugodno stanje, ki mu lahko sledi propad podjetja pa takšne razmere vendarle lahko privedejo tudi do pozitivnih učinkov. Torej ima kriza tudi določene prednosti, odpira namreč nove razvojne priložnosti.
Simptomi, vzroki, povodi krizSimptomi so signali, ki v podjetju kažejo na krizo ali pa jo napovedujejo. Njihovo pravočasno zaznavanje in reagiranje s pravilnimi akcijami lahko podjetju omili posledice že začete krize ali pa celo preprečijo njen nastanek. Za simptome velja časovni zamik od nastanka do dogodka, na katerega opozarjajo. Ko so simptomi opaženi, jih je potrebno analizirati in interpretirati, da bi ugotovili vzroke nastanka dogodkov, ki jih signalizirajo.
Vzroki, so za razliko od simptomov, dejanski »krivci« za nastali položaj. Pomembno je torej, da analiziramo in odpravimo vzroke, ne pa, da se osredotočimo na simptome. Splošna razdelitev je na notranje in zunanje vzroke, katerim pogostokrat vodstvo daje prevelik pomen oziroma jih precenjuje. K zunanjim vzrokom prištevamo določene spremembe v okolju podjetja, ki jih le-to ni pravočasno zaznalo in se pravilno odzvalo.
Povod je neposredno delujoči vzrok, pri katerem se je kriza dejansko sprožila. Povod je lahko manjši, manj pomemben dogodek, ki pa povzroči verižno reakcijo vseh drugih vplivov, katerih vzroki lahko segajo v daljno preteklost. Torej povod ni temeljni vzrok krize, dejanski vzrok je potrebno odkriti.
Vodstvo velikokrat podcenjuje zaznavanje simptomov sodelavcev na posameznih funkcijskih področjih bližje tržnemu dogajanju. Le-ti so bližje odjemalcem in lahko zato hitreje zaznavajo signale. V raziskavah, ki so bile opravljene med ameriškimi podjetji je ugotovljeno, da je vrhnji management seznanjen le s 4% vseh problemov, nižjemu managementu pa je poznanih 74% problemov.
Analiza pravilnih vzrokov za nastanek določenega stanja je izjemno pomembna, saj se z njo identificirajo tista področja, katerih učinke je treba omejiti ali odpraviti. Posledično ukvarjanje z napačnimi vzroki pomeni nekoristno izgubo časa, denarja in naporov, kar krizni položaj le še zaostri. V primeru analize vzrokov je treba pripraviti objektiven in z vidika izvajalca nevtralen pogled vzrokov, kar lahko najučinkoviteje storijo usposobljeni svetovalci, panožni strokovnjaki, upniki.
»Za težave v podjetju so v 70% krivi notranji vzroki,
med temi pa prevladuje vodstvo.« (Bibeaulta).
Po ugotovitvah Schererja pa je za kar 80% poslovnih neuspehov kriv management, 20% pa je zunanjih vzrokov.« Za neučinkovitim managementom so pogosti vzroki tudi podkapitaliziranost in prekomerne zadolžitve. Potencialne zunanje vzroke je mogoče uspešno odpravljati z notranjimi spremembami (prilagoditvami) v podjetju. Seveda pa je slab manager »izhodišče« tudi vsem drugim vzrokom, ki bi jih dober manager lahko preprečil ali se jim izognil.
| FAZA ZORENJA KRIZE | VEDENJE, KI DOPUŠČA RAZVOJ KRIZE | "ZRELO" VEDENJE |
| Potencialna kriza | Samozadovoljstvo | Kritična presoja poslovnih tveganj, ki jo izvede poslovodstvo samo ali skupaj z zunanjimi svetovalci. |
| Latentna kriza | Zanikanje znakov | Poslovodstvo najame svetovalce – izvedence za posamezna poslovna področja |
| Kriza poslovne uspešnosti | Skrivanje znakov | Poslovodstvo v dogovoru z lastniki najame svetovalce za poslovna področja |
| Kriza likvidnosti in začetek entropije | Podcenjevanje ravni krize in prepričevanje, da bo kriza sama prešla | Lastniki uvedejo delno ali celovito izvajanje poslovnega preobrata, ki ga izvajajo zunanji strokovnjaki kriznega vodenja, lahko tudi s sodelovanjem posameznih članov notranjega poslovodstva |
| Zrela kriza celotnega poslovnega sistema | Panika in šok ob spoznanju, da krize ni mogoče obvladati | Lastniki se na podlagi diagnoze ravni krize podjetja odločijo, ali bodo podjetje sanirali ali pa bo prenehalo poslovati; če je sprejeta odločitev o sanaciji, tim zunanjih strokovnjakov prevzame izvajanje poslovnega preobrata. |
| Sanacija ali prenehanje delovanja podjetja |
|
|
Tabela 1; FAZE ZORENJA KRIZE IN VEDENJE POSLOVOSDSTVA TER LASTNIKOV (Končina, Mirtič, 1999)Neustrezna ravnanja managementa
Pogosto management poizkuša krizno situacijo ( do katere je v podjetju prišlo), čim bolj zabrisati ter izoblikovati podobo, da gre zgolj za trenutne, kratkotrajne ali prehodne motnje v poslovanju. V kolikor motnje niso odpravljene, je čas, ko se podjetje mora soočiti s kriznim stanjem. Vedenje notranjih in zunanjih udeležencev se spremeni, opazimo lahko različne odzive na dejansko situacijo. Najpogosteje zahtevajo takojšnje in korenite spremembe.
Spremembam, ki se nanašajo na zamenjave v samem vrhu podjetja se največkrat management močno upira, jih označuje kot nepotrebne, vsekakor pa času neprimerne. Vodstvo velikokrat želi krizno situacijo razrešiti z novimi finančnimi sredstvi. Dejansko lahko krizo na ta način omilimo, vendar pa dodatna sredstva dolgoročno krize ne bodo odpravila. Sredstva namenjena za iste programe, procese, vrsto porabe … bodo agonijo le še podaljšala.
Vodstvo začenja v tej fazi izredno intenzivno komunicirati, prepričevati notranje in zunanje udeležence. Z javnimi nastopi poskuša preusmeriti pozornost stran od dejanske situacije. V primeru, ko stanja v podjetju ni mogoče označiti drugače kot s krizo se določeni člani dosedanjega vodstva umaknejo, nekateri pa se vključijo v novo vodstvo. Takšni posamezniki so lahko zaradi poznavanja preteklega poslovanja pomemben člen v poslovnem odločanju. Nov management se mora soočiti z dejanskimi vzroki za nastalo krizo, tako da realno oceni zunanje in notranje vzroke.
Člani, ki so podjetje tako ali drugače zapustili ali se umaknili, lahko novo vodstvo tudi ovirajo pri njihovih sanacijskih prizadevanjih. Najpogostejši pojavi so izginotje poslovne dokumentacije, širjenje lažnih informacij in vplivanje na upnike. S pomočjo notranjih privržencev iščejo napačne poslovne odločitve novega kriznega managementa, da bi na ta način odvrnili pozornost od svoje odgovornosti za stanje v podjetju, pogosto tudi pomanjkljive strokovne in moralne usposobljenosti.
V kolikor je pri zdravljenju krize novi management uspešen, želi prejšnje vodstvo ta uspeh, ki ga osebno doživlja kot neuspeh razvrednotiti tako, da želi prikazati predhodne razmere kot neproblematične ali pa dosežek podjetja pripisati svojemu delovanju v preteklosti.
Ukrepi, ki se najbolj pogosto uporabljajo na področju managementa in organizacije
Pri vsaki krizi pride do razrešitve (pozitivne ali negativne). V primeru obvladljive krize, ko obstajajo vsaj minimalne možnosti za oživitev podjetja, možnost zmanjšanja ali zaustavitve negativnih trendov ali začetek novega razvojnega ciklusa, lahko govorimo o postopku zdravljenja krize. Krizni management je tisti, ki vodi podjetje skozi obdobje krize, pri čem je potrebno poudariti, da splošno veljavnega recepta za zdravljenje krize ni.
Poglejmo najpogostejše ukrepe:
Tisti, ki krizo povzroči jo težko zdravi, ker običajno takšne razmere presegajo njegove zmožnosti in znanje za reševanje trenutne situacije. Poleg tega je dosedanje vodstvo izgubilo zaupanje, saj se je izkazalo kot neuspešno. Novo vodstvo pa ima tako določene prednosti, saj je neobremenjeno s preteklostjo, ter na ta način lažje radikalno rešuje nastale probleme.
Novo vodstvo mora delovati po načelih kriznega managementa (odločno, strogo in hitro). Krizni managment (manager), ki ima izkušnje iz področja kriznega vodenja je primernejši od tistega, ki dobro pozna panogo. Običajno pa novo vodstvo zaradi svojih trdih stališč ni priljubljeno v okolju podjetja.
Krizni management (manager) opravlja svoje naloge le za čas trajanja krize, saj je usposobljen za kritične razmere, medtem, ko jih vodenje po odpravi kritične situacije običajno ne privlači. Pri zamenjavi managementa je smiselno, da se ohrani enega ali dva prejšnja člana vodstva, kar olajša pojasnjevanje predhodnih dogodkov in prepreči ponavljajoče napake v prihodnje.
Kriza ne dopušča konsenzov o ukrepih. Le avtoritativen voditelj lahko sprejema hitre in čim bolj točne poslovne odločitve. Posameznikom so v kriznih razmerah odvzeta določena pooblastila za upravljanje finančnih virov. Potreben je poostren nadzor nad varnostjo premoženja in poslovno dokumentacijo. Eden od bistvenih pogojev za pozitivno razrešitev krize so učinkoviti ključni sodelavci. Krizni manager prevzema odgovornosti za poslovne odločitve.
V kriznih razmerah se zaradi spremenjenega načina vodenja spremeni tudi
neformalna organiziranost podjetja. Namesto razločnih hierarhičnih povezav in ravni prevladuje mrežna in na videz kaotična organiziranost.
Prilagojen notranji in zunanji komunikacijski sistem je potreben za komunikacijo med udeleženci v podjetju in komunikacijo z okoljem. Ob nastanku krize je priporočljivo uporabljati aktivno politiko komuniciranja na osnovi premišljenih in vnaprej pripravljenih sporočil. Načini komuniciranja pa se razlikujejo glede na fazo procesa zdravljenja krize.
V kolikor podjetje ne komunicira se običajno oglasijo mediji s prirejenimi podatki, domnevnimi govoricami ali ocenami. S tem je podjetje zamudilo priložnost, da samo prvo informira javnost in s tem pripomore k pozitivnejšemu mnenju o trenutni situaciji. Neučinkovito komuniciranje med krizo in po njej lahko uniči ugled podjetja v nekaj dneh ali celo urah.
V času hitrih sprememb bodo organizacije
še intenzivneje tekmovale med seboj.
Razlike med managerji bodo postajale
čedalje hitreje in bolj opazne.
Vir: Delo, 14.10.2008
