NAPREDOVANJE NA DELOVNEM MESTU: NOVOPEČENI VODJA

Stari Grki so imeli v vojski protokol, po katerem so posameznika, ki je napredoval po činu, dodelili novi enoti. To je sledilo določeni logiki – težko je uveljaviti spoštovanje pred ljudmi, s katerimi ste skupaj začenjali poklicno pot.

V okviru podjetij pa to ni tako preprosto in veliko zaposlenih mora postati učinkoviti vodja ljudem, s katerimi so bili pred tem prijatelji, zavezniki in del skupine. Če se na to predhodno ustrezno ne pripravimo, se veselju in samozavesti ob napredovanju pogosto pridružijo tudi manj prijetni občutki in situacije:

• oseba pogreša svoje prijatelje in zaveznike, s katerimi ne morejo več skupaj deliti tegob in jim zaupati;
• ljubosumje in prikrito rivalstvo;
• spremenita se okolje in vedenje;
  
• oseba naenkrat ni več v skupini 'mi proti njim', temveč postane eden izmed 'njih';
• obe strani se čez noč vidita v popolnoma drugi luči, spremeni se zaznava in dojemanje drug drugega;
• ker si oseba želi ostati priljubljena, ima strah pred delegiranjem in prevzame preveliko odgovornost ali pa se umakne in postane vzvišen. Navadno je odziv sodelavcev na to v smislu 'sploh ga ni več moč prepoznati' ali pa 'stopilo mu je v glavo'.
  

Naštete situacije lahko vodijo v veliko notranjo stisko in neželena notranja stanja, kar lahko povzroči, da oseba lahko začne dvomiti o svojih sposobnostih, se izolira bolj kot je potrebno in deluje drugače, kot bi želela.

Kako lahko to omilimo?

Ključna stvar procesu napredovanja je sprememba identitete. Če novi vodja ne prevzame identitete vodilnega, pride do notranjega konflikta in neskladnega obnašanja. Postati vodja je stvar identitete in ne naziva. Na mestu so vprašanja, kot npr:

• Kdo sem sedaj?
• Kakšna nova znanja in strategije potrebujem?
• Kakšno obnašanje naj ustvarim?
• Katere so moje vrednote?

Gre za preoblikovanje vlog, prevzemanje novih odgovornosti in opuščanje starih načinov razmišljanja. V življenju večkrat menjamo identiteto, npr. ko iz študenta postanemo zaposleni, ko od zaposlenega postanemo upokojenec, ko od samske osebe postanemo starš. Ustvarjanje nove identitete je na nek način transformacija posameznikove osebnosti in zahteva določen proces prilagajanja.

Ko posameznik prevzame identiteto vodje, se zave, da vodenje pomeni dosegati cilje s pomočjo sodelavcev. To pa pomeni, da jih navdahne, da se pridružijo njegovi viziji. Res je, da obstaja prepričanje, da je na vrhu samotno, vendar v našem podjetju poudarjamo so-delovanje in govorimo o so-delavcih. Če gre vodja uspešno skozi proces menjave identitete, bo občutek izoliranosti in osamljenosti kmalu zbledel.

Ključno za nadaljnje sodelovanje je komunikacija v začetnih tednih. Novi vodja naj se postavi v vlogo svojih sodelavcev in začuti njihov odziv in pričakovanja ter se posledično vpraša, kako naj pridobi njihovo spoštovanje. Da je bil nekdaj del te iste ekipe in njeno poznavanje je zelo velika prednost, ki mu omogoči lažjo izbiro sloga vodenja.

Prijateljstvo na delovnem mestu?

V času, ko vse več časa preživimo na delovnem mestu, postaja ločnica med osebnim in profesionalnim življenjem čedalje bolj zabrisana. Ker smo socialna bitja, bi delovni čas brez osebnih in prijateljskih stikov resnično postal tesnoben in suhoparen. Občutek, da se lahko z nekom pogovorimo, potarnamo, se smejimo in pokomentiramo, zadovolji posameznikovo potrebo po pripadnosti in bližini.

Dobro pa se je zavedati, da vseeno govorimo o poslovnem okolju in da imajo tovrstna prijateljstva skupni imenovalec: delo. Zato je dobro, da jih umestimo v določene meje profesionalnega odnosa.

Prijateljstvo na delovnem mestu temelji predvsem na skupnem ustvarjanju. Če mu odvzamemo okvir delovnega okolja, pogosto izgubi svoj namen, čeprav jih v času druženja občutimo kot globljo povezavo. Npr. sodelavci si zaupajo intimne težave doma in na delovnem mestu, ustvarijo zavezništva in solidarnost v določenih situacijah, ki jih dojemajo kot krivične, kritične itd. Kljub temu pa je večina elementov tega prijateljstva vezanih na delo in ne doseže t.i. 'zunanjih' dejavnikov.

Delovno okolje spodbuja dosežke in tekmovalnost. Če prijateljstvu na delovnem mestu postavimo določene meje, se lahko izognemo marsikateri nevšečnosti in konfliktnim situacijam, do katerih pride, kadar nekdo od prijateljev napreduje in dobi nove odgovornosti. Zato je po mojem mnenju ključnega pomena, da prijateljstva na delovnem mestu sprejmemo, taka kot so – v povezavi z delovnim okoljem, ki s svojimi spremembami neposredno ali posredno določa in vpliva na razmerja znotraj njega.

»Jukebox-ov« ne izdelujejo več!

Ste opazili ? Zamenjale so jih sodobne različice izdelkov: gramofoni, kasetniki, CD-ji, mp3 …

Vse se vrti z naglico, določene stvari komajda še dohajamo. »Novost«, ki se je pojavila na trgu pred dopustom je sedaj že uveljavljen "izdelek". Če takole pogledam, smo ljudje pravzaprav precej prilagodljiva bitja, predvsem takrat kadar nam ponudijo nekaj boljšega, hitreje delujočega ali več za isto ceno.

Toda vsaka sprememba posledično pomeni prilagoditev. Prilagoditve pa pomenijo spremembe, pri delu, v odločanju, vodenju, motiviranju ....

Kako zaposleni sprejemajo spremembe?

• So fleksibilni, pasivni, proaktivni ... ?
• Si želijo pridobivati nova znanja?
• Jim predstavlja izobraževanje dodatno "nujno potrebno" zadolžitev, ki si jo je zamislil delodajalec ?
• Se izobražujejo kontinuirano in ne delujejo tako kot pričakujete?

Veliko vodstvenih delavcev bo zatrdilo, da se neprestano izobražujejo vendarle rezultati ne dosegajo pričakovanj. Zakaj ne?

Vodstveni delavci pogosto težko ločijo delovanje »jukebox-a« od delovanja kadra.

Trivialni sistem: Vržeš kovanec, slišiš željeno glasbo.

Ne trivialni sistem: Pošljemo ljudi na izobraževanje,

rezultat ni v skladu s pričakovanji.

ZAKAJ?

Ker so ljudje kompleksni in jih usmerjajo vrednote, potrebujejo voljo in želje za spremembe, pomembna je pozitivna naravnanost. Kako si znajo postavljati cilje, prioritete, si želijo razvijati? Se zavedajo, da je za razvoj potrebno določene utečene navade opustiti, stopiti iz cone udobja in poizkusiti drugače.

Kaj je torej še pomembneje kot nuditi izobraževanje zaposlenim? Ugotoviti koga razvijati, na katerih področjih, da bo v skladu z njegovimi vrednotami, cilji… ter prav tako v skladu z vrednostami, cilji, .... podjetja.

Ne smemo pozabiti na spremljanje ter preverjanje napredovanja pri delu. Nadrejeni se v nasprotnem primeru lahko sreča s spoznanjem, da »output« še zdaleč ne dosega pričakovanega rezultata oz je bila naložba v zaposlenega »stava na napačnega konja«.

Poglejmo resnici v oči, naša ODLOČITEV je bila napaka.

»Preživijo najmočnejši« Charles Darwin

Popravek Tom Malloy » Preživijo najspretnejši«

Recesija kot orodje za regeneracijo poslovanja

Dolgočasijo se in ne pridejo do izraza.

Kdo? Vaši zaposleni. Ljudje, ki čakajo na vaša navodila. Ljudje z vaše plačilne liste. Sicer ne vsi - nekateri imajo dela čez glavo in v tem celo uživajo, delo jih motivira. Govorim o zaposlenih, ki pridejo v službo ob 8.00 in gredo ob 16.00, ker je to njihova naloga. Opravljajo svoja zrutinizirana opravila, nekateri pa so zmožni 8 ur dnevno strmeti v Excelovo datoteko z nepomembnimi podatki. Najdejo se tudi bolj družabni: takšni, ki gredo zjutraj na jutranjo kavo, pa potem skupaj na kosilo in na kavo po kosilu, pa še kakšen cigaret.

Po drugi strani pa so to isti ljudje, ki imajo od 16.00 naprej ogromne odgovornosti: za družino, kmetijo, stanovanje, hišo, domačo obrt. V svojem življenju je vsakdo od njih (celo vzporedno) uspešno izpeljal kar nekaj pomembnih projektov: je diplomiral, vzgojil je otroke, zgradil je hišo ali kupil stanovanje, se podal na pot na drug konec sveta, se uspešno spogajal za nižjo ceno avtomobila, skočil s padalom, preživel maraton, se naučil surfat, organiziral dogodek z več deset povabljenimi, in kar ga ja prineslo v pisarno, kjer trenutno sedi: se uspel zaposliti v vašem podjetju oziroma organizaciji.

"Dolgočasijo se in so hkrati neverjetno sposobni!"

Si jih predstavljate? So se vam v mislih že pojavila konkretna imena? Vam, ki živite za to, da bi bili dober vodja?!

Brez panike. Tudi najbolj karizmatičnim vodjem se v času recesije zaradi nenadne izgube dinamike poslovanja postavljajo ista vprašanja. Povsem isto kot tudi najboljšim vojakom po koncu vojne, najboljšim športnikom po koncu sezone, najboljšim igralcem po uspešni premieri filma, najboljšim študentom po končanem študiju - torej: kaj sedaj?

Regeneracija

Recesija je za vaše podjetje čas nabiranja moči. Čas regeneracije, ki ga prej v obdobju pospešenega poslovanja niste našli - pa ste vedeli, da potrebujete:

• interne projekte - za razvoj novih produktov ali storitev, ki bi pomenili novost na trgu in zadeli povpraševalsko tarčo!
• optimizacija poslovanja - naj bo naša organizacija kot dobro naoljen stroj: dela hitro, tiho, varčno, z malo trenja in proizvaja kvalitetne izdelke. Ali smo do sedaj imeli čas optimizirati poslovne procese, da bomo hitrejši od konkurence, bolj kreativni, bolj usklajeni in imeli pod kontrolo tveganja, finance in ? Ustavljali se verjetno nismo. Časa za razmislek in nov začetek pa tudi nismo izgubljali.

"Optimizacija poslovanja bi v času povečane dinamike poslovanja povzročila šok, ki bi se začasno odrazil v zaostankih in prehodno zmanjšani sposobnosti procesiranja povpraševanja. Bila je nujen, a skrajno nepriljubljen ukrep."

• izobraževanje, certificiranje - pridobivanje novih tehničnih in vsebinskih znanj, ki smo jih do sedaj najemali na trgu (podizvajalci, zunanji svetovalci...) ter certifikatov, ki so jih do seda v obliki razpisnih pogojev zahtevali naročniki, pa jih med svojimi zaposlenimi nismo našli, ker so bili sami preveč intenzivno vpeti v operativne aktivosti in projekte, da bi našli čas za tovrstno izobraževanje.
  
• mehke veščine - "ko so nogometaši že na zelenici pod reflektorji, nimajo več časa za trening in učenje novih trikov". Recesija pomeni "time-out" ali celo čas, ki ga imajo za pripravo na tekmo. Poleg tehničnih znanj bomo znatno bolj uspešni, če bodo v organizaciji prisotne vrednote podkrepljene z veščinami, ki (so) bodo odločilne v prodaji, vodenju projektov, pogajanju in medsebojni komunikaciji: prepričljivost, nastop, vodenje, suverenost, proaktivnost.
  
• poenotenje - recesija je priložnost in odgovornost za management podjetij, da svojim zaposlenim prikaže vzročno-posledično povezavo med uspešnostjo poslovanja in sposobnostjo izplačevanja plač. Gre za komponentno kriznega managementa, veščino vodstva, s katero bodo zaposleni samoiniciativno prispevali k boljši prodaji in bolj učinkovitejšemu poslovanju. Recesija naj bo priložnost za poenotenje kolektivne energije v smer skupnih ciljev ibn ne razlog za notranje konflikte, ki imajo za posledico zakasnitve, večje stroške in zmanjšanje konkurenčnosti.
• partnerstva, razdružitve, reorganizacija

Inženirska vs. prodajniška podjetja

Predstavljajte si, da vstopite v eno od slovenskih podjetij. Nadaljujete po hodniku, slišite pogovore med zaposlenimi, vidite njihove osebne stvari po pisalnih mizah, slišite hrup tiskalnikov in fotokopircev, morda v ozdaju glasbo iz prižganega radija, na hodniku je svetloba iz neonk, v pisarnah pa so okna... zunaj pa vroč poletni dan.

Kaj občutite?

Ko govorimo o lastnostih podjetij, pomislimo na delitev glede na atribute kot so velikost, panoga, regija, lastništvo itd. Tako obstajajo mala, velika, zasebna, javna, tekstilna, gradbena podjetja, podjetja v Ljubljani in podjetja v Celju. Ugotavljam, da v praksi obstaja tudi delitev podjetij glede na osredotočenost energije: nekatera so bolj osredotočena v svoj PRODUKT oziroma tehnologijo, druga izključno v PRODAJO oziroma denar. Pokazal bom, da obstoječa osredotočenost energije za podjetje ali trg ni vedno optimalna in lahko celo škoduje obstanku. Pokazal bom tudi, da je projektno vodenje v podjetju lahko mediator in moderator za simbiozo obeh osredotočenosti.

Inženirska podjetja

So podjetja, kjer se čuti moč razvojno-tehničnih oddelkov: tehnologija je odraz uspeha, nov produkt je nov uspeh, najvišji management je tehnično superioren in rešuje tudi tehnična vprašanja. Med zaposlenimi so opevane različne tehnologije, obisk tehničnega strokovnjaka iz tujine je slavnostni dogodek, biti inženir je statusni simbol. Vsi ostali oddelki, ki niso tehnološki, so obstranskega pomena. Projektov je ogromno.. Za projektne vodje imenujejo glavne inženirje, s čimer se jim zaupa aktivnosti kot so planiranje, komuniciranje, motiviranje, delegiranje nalog, poročanje o statusu, eskaliranje, organiziranje reševanja konflikov ali kar njihovo neposredno reševanje ter seveda izvedba ključnih projektnih aktivnosti. Oddelek prodaje imenujejo "komerciala". Prodajniki so komercialisti, ki prevzemajo klice strank in na terenu pobirajo nova naročila. Takšna podjejta omogočajo velike koristi: prijavljajo revolucionarne patente, producirajo tehnično izpopolnjene izdelke, so v koraku z globalnimi standardi in združujejo vrhunske tehnične strokovnjake. Imenujem jih "inženirska podjetja".

Inženirska podjetja najdemo v različnih panogah gospodarstva: v ITju, elektrotehniki, farmaciji, energetiki, gradbeništvu, tekstilstvu... Kar nekaj (do sedaj) paradnih konjev slovenskega gospodarstva je organizirano na opisan način zato se mi takoj zastavijo vprašanja:

• Ali so se takšna podjetja sposobna resnično odzvati na tržne spremembe?
• Kako so uspešna v recesiji? Kakšni so danes njihovi kratkoročni plani in srednjeročni plani?
  
• Kolikšen je delež zaposlenih, ki dejansko (lahko) prispevajo k izboljšavam in končnemu uspehu?
  
• Vsak zaposleni ima v tistih 8 urah dnevno na razpolago določeno delovno-kreativno energijo, ki jo lahko prispeva k uspehu poslovanja podjetja. Kakšne so torej obstoječe "energetske rezerve", ki jih takšne organizacije niso sposobne izkoristiti? Navsezadnje se tudi zaposleni počutijo "osebno izpolnjene", če se jih upošteva in če vidijo, kako njihova energija prispeva k organizacijsk
• Ali takšna podjetja poznajo potrebe svojih strank? Ali poznajo njihove navade? Njihove skrite želje?
• Iz kje se financirajo? Kako preživjio in izplačujejo plače? ... in nadalje: Ali stoji za njimi partner iz tujine? So v državni lasti, ali dobivajo subvencije države? Kako dolgo še ...?
  

Prodajniška podjetja

Prodajniška podjetja v nasprotju z inženirskimi podjetji nimajo časa za razvijanje produktov za na trg. Prodajni oddelek je pozicioniran visoko nad ostalimi oddelki, zlasti inženirskimi. Navsezdanje so prodajniki tiste zvezde, ki prinašajo v podjetje denar za plače. Vsi ostali so režijski strošek. V takšnih podjetjih je lepo biti uveljavljen prodajnik s stalnimi naročniki, prava nočna mora pa je biti novi prodajnik, saj so velike stranke že razdeljene med sodelavci, na koncu kvartala pa bodo štele zgolj številke! Zato je pomembno le, da se izdelki in storitve prodajajo - da se ustvarja promet.

Veliko je načelnih dogovorov na način: podpišimo pogodbo, pa se bomo že kasneje zmenili kako in kaj. Projekti, ki jih prodajo so velike obljube naročnikom in nimajo realne osnove. Tehnični izvajalci takšnih projektov so kasneje v veliki godlji. Projekti tudi niso dobro zdefinirani in izvajalci pogostokrat odkrijejo še veliko nerazrešenih neznank in presenetljivih dejstev, ki bi se jih morali zavedati že na začetku. Pristop do prodaje kompleksnih storitev (projektov) je zreduciran do oblike, ki omogoča hitro podpisovanje pogodb za projekte - po drugi strani pa inženirji takšnih pogodb nikoli ne bi podpisali. Tehnologija je v drugem planu zato gre velikokrat za skoke v vodo, čeprav niso prepričani o njeni globini.

Seveda se mi tudi pri t.i. "prodajniških podjetjih" odpirajo vprašanja:

• Kako dobro poznajo prodajniki produkte, ki jih prodajajo?
  
• Ali poznajo končno korist svojih produktov in storitev za poslovanje naročnikov?
  
• Ali vedo kakšna so znanja svojih tehničnih sodelavcev, medtem ko stranki obljubljajo spospobnosti projektnih rezultatov?
• Ali poznajo zasedenost tehničnega kadra, medtem ko stranki obljubljajo časovni rok konca projekta?
• Kakšni so odnosi med sodelavci v prodajnem oddelku in ostalimi tehnično-podpornimi oddelki?
• Kako dolgo lahko zdrži takšno podjetje? Naročniki bodo eventualno razkrili njihovo tehnološko nekompetentnost... ali kot pravi Bob Marley:
  

"You can fool some people some time, but you can't fool all the people all the time."

Uravnovešena podjetja

Uravnovešena podjetja so tista, kjer se vsakdo zaveda svojega prispevka k uspešnosti podjetja. Ni medsebojnega podcenjevanja, komunikacija pa je učinkovita in spoštljiva. Prodaja prenaša signale trga v operativno poslovanje podjetja, tehnični (vsebinski) oddelki pa dopolnjujejo podkovanost prodajnikov. Podjetje deluje skladno kot živ organizem, ki se je sposoben prilagajati, a vseeno izpolnjevati svoje poslovne cilje.

V uravnovešenih podjetjih prodaja in tehnologija nista nujno enakovredni, a to ni več bistveno. Sindrom prizdetega ega ni aktualna tematika, pač pa je glavno vprašanje, kako izkoristiti skupno moč podjetja in uspeti. Uravnovešena podjetja imajo management, ki to sinergijo omogoča - vizionarsko, genialno, nekonvencionalno in kreativno. Uravnovešena podjetja imajo projektno pisarno, ki to sinergijo omogoča - konkretno, na dnevni ravni, po vnaprej definiranih postopkih, sistematično, celovito in transparentno. Imajo predvidljivo projektno pisarno in predvidljivo projektno vodenje s potencialom za velika pozitivna presenečenja.

Intuicija so jadra in znanje je kobilica pri jadranju v podjetništvu

» Naj je človek še tolikokrat neuspešen,

resnični poraženec postane šele takrat,

kadar prične za svoj neuspeh obtoževati druge.«

Ted Engstrom

Spremembe v zadnjih letih prinašajo prelom s preteklostjo ali vsaj večji prelom s preteklostjo kakor kdajkoli prej. Če se je iz preteklosti dalo naučiti, kako bi si zagotovili poslovni uspeh, to zdaj zagotovo ni več mogoče. Vidimo lahko kako se čez noč zamaja cela industrija, kako lahko en sam udarec stre velike korporacije. Zaradi globalizacije lahko podjetje presenetijo in spodnesejo povsem neznani konkurenti z drugega konca sveta. V tem podivjanem svetu edino znanje nekaj velja pravzaprav zaradi globalizacije postaja le še pomembnejše. Surova sila, velikanske tovarne, distribucijsko omrežje, celo denar – vse to je daleč manj pomembno.

Znanje je torej poglavitna konkurenčna prednost v podjetjih. Prav zaradi tega, podjetja vodstvene delavce, ki so nekdaj mislili, da vse vedo, pošiljajo na usposabljanje, ki zajema vse od učenja odkritega, samozavestnega nastopa do etike. Celo v izrazito samokritični, cinični Veliki Britaniji je cel kup podjetij, ki ponujajo avanturistično zasnovane tečaje za usposabljanje managerjev, kjer se zajetni investicijski bankirji in k plešavosti nagnjeni borzni trgovci vihtijo kot Tarzani prek rek in se potem ob tabornem ognju pomenkujejo o tem kako doživljajo drug drugega.

Mnogo svetovalnih podjetij ponuja »recepte« za učinkovitejše delo. Svetovalci danes priporočajo kako pomembno je nadzorovati kakovost in zmanjšati število napak, v naslednjem trenutku že poudarjajo, da je zares pomembna hitrost. Ta hip govorijo, da kultura podjetju daje konkurenčno prednost, v naslednjem trenutku prepričujejo podjetja, naj postanejo bolj »multikulturna«. Danes podjetjem naročajo, naj najprej skupno izoblikujejo lastno vizijo, takoj zatem svarijo, da živimo v dobi negotovosti in da utegne biti predanost eni sami viziji samomorilska. Prav tako ni jasno kaj je bolje, biti lokalen ali globalen, velik ali majhen, voden v interesu delničarjev ali v interesu vseh udeležencev.

Takšne teorije imajo, kot je videti, številno in voljno (četudi zmedeno) občinstvo med managerji. Kaže tudi, da postaja moda na področju managementa vedno bolj nestanovitna. Življenjska doba posamezne ideje se je skrajšala z desetletja na leto dni ali manj. Ponižni poslovneži, ki zvesto sledijo modi, pogosto ugotovijo, da je nova domislica že zastarala, še preden jim jo je uspelo realizirati.

Edini, ki so pri tem na dobičku, so avtorji »modnih muh« na področju managementa. Ti nenehno vedno bolj bogatijo in objavljajo imena podjetij, ki naj bi naključno odkrila skrivnost konkurenčnega uspeha. Že čez nekaj let ta čudežna podjetja pešajo, so do vratu v težavah ali gredo celo v stečaj. V knjigi »V iskanju odličnosti« je avtor proučil uspeh 43 odličnih ameriških podjetij. Manj kot pet let po objavi knjige dve tretjini prikazanih podjetij nista bili več odlični, nekaj med njimi jih je bilo celo v hudih škripcih.


Vir: Delo, 14.10.2008

Nikoli ni bilo nobeni organizaciji v prid, če jo je premetavalo sem ter tja. Preden se manager odloči za spremembo v podjetju bi moral razmisliti in prebrati Gaja Petroniusa, ki opisuje obdobje hitrih sprememb v rimskem imperiju. Naučili so se soočati z izzivi, vendar kadarkoli so se oblikovali v skupine so jih že reorganizirali. To sicer ustvarja iluzijo o napredku, medtem ko rojeva zmedo, neučinkovitost in demoraliziranost.

Podobno kot tek ali kakšno drugo fizično opravilo prisilijo spremembe podjetje, da se razgibava in krepi podjetniške mišice. Spremembe koristijo zdravju podjetja. Težavnost pa nastopi kadar so spremembe prehitre in protislovne. Učinkovit manager naj torej vključi intuicijo, loči zrnje od plev in ne zapade pod vpliv novih idej managmenta, saj vsaka sprememba ne vodi do pričakovanih rezultatov.

Management kot vzrok krize v podjetju

»Prelaganje odgovornosti na spodnje ravni

je zgolj metanje peska v oči.«

Vsak poslovni sistem, tudi najmanjši, začne kazati znake postopne entropije, če proces od vložka do izida v poslovnem sistemu ni dosledno organiziran, nadziran in voden ter, če poslovne funkcije (finančna, tržna, izvajalna in kadrovska) tega ne zagotavljajo. Največkrat se je pokazalo, da je obstajala volja po premikih in poslovnem obratu, vendar je vodstvu preprosto manjkalo poslovnega znanja ali izkušenj za izvedbo preobrata. Tudi okolje ( zaradi objektivnih in subjektivnih razlogov), lahko preprosto ne omogoča več obstoja podjetja.

Neustrezna ocena poslovnega položaja, ravni tveganja, neskladna organiziranost, šibak nadzor in pomanjkljiva informiranost o osrednjih poslovnih dogodkih v poslovnem procesu, predvsem pa sprejemanje neskladnih poslovnih odločitev so torej tisti vzroki, ki opredeljujejo odgovornost vodstva-managementa podjetja za nastalo krizo.

Kaj je kriza ( pogosto uporabljen izraz ), zakaj se jo bojimo ?!

Kriza je kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov in neposredno ogroža obstoj podjetja. Bolj kot proces ali dogodek lahko krizo pojmujemo kot stanje, ki traja kratek čas. Čeprav gre za neugodno stanje, ki mu lahko sledi propad podjetja pa takšne razmere vendarle lahko privedejo tudi do pozitivnih učinkov. Torej ima kriza tudi določene prednosti, odpira namreč nove razvojne priložnosti.

Simptomi, vzroki, povodi kriz

Simptomi so signali, ki v podjetju kažejo na krizo ali pa jo napovedujejo. Njihovo pravočasno zaznavanje in reagiranje s pravilnimi akcijami lahko podjetju omili posledice že začete krize ali pa celo preprečijo njen nastanek. Za simptome velja časovni zamik od nastanka do dogodka, na katerega opozarjajo. Ko so simptomi opaženi, jih je potrebno analizirati in interpretirati, da bi ugotovili vzroke nastanka dogodkov, ki jih signalizirajo.

Vzroki, so za razliko od simptomov, dejanski »krivci« za nastali položaj. Pomembno je torej, da analiziramo in odpravimo vzroke, ne pa, da se osredotočimo na simptome. Splošna razdelitev je na notranje in zunanje vzroke, katerim pogostokrat vodstvo daje prevelik pomen oziroma jih precenjuje. K zunanjim vzrokom prištevamo določene spremembe v okolju podjetja, ki jih le-to ni pravočasno zaznalo in se pravilno odzvalo.

Povod je neposredno delujoči vzrok, pri katerem se je kriza dejansko sprožila. Povod je lahko manjši, manj pomemben dogodek, ki pa povzroči verižno reakcijo vseh drugih vplivov, katerih vzroki lahko segajo v daljno preteklost. Torej povod ni temeljni vzrok krize, dejanski vzrok je potrebno odkriti.

Vodstvo velikokrat podcenjuje zaznavanje simptomov sodelavcev na posameznih funkcijskih področjih bližje tržnemu dogajanju. Le-ti so bližje odjemalcem in lahko zato hitreje zaznavajo signale. V raziskavah, ki so bile opravljene med ameriškimi podjetji je ugotovljeno, da je vrhnji management seznanjen le s 4% vseh problemov, nižjemu managementu pa je poznanih 74% problemov.

Analiza pravilnih vzrokov za nastanek določenega stanja je izjemno pomembna, saj se z njo identificirajo tista področja, katerih učinke je treba omejiti ali odpraviti. Posledično ukvarjanje z napačnimi vzroki pomeni nekoristno izgubo časa, denarja in naporov, kar krizni položaj le še zaostri. V primeru analize vzrokov je treba pripraviti objektiven in z vidika izvajalca nevtralen pogled vzrokov, kar lahko najučinkoviteje storijo usposobljeni svetovalci, panožni strokovnjaki, upniki.

»Za težave v podjetju so v 70% krivi notranji vzroki,

med temi pa prevladuje vodstvo.« (Bibeaulta).

Po ugotovitvah Schererja pa je za kar 80% poslovnih neuspehov kriv management, 20% pa je zunanjih vzrokov.« Za neučinkovitim managementom so pogosti vzroki tudi podkapitaliziranost in prekomerne zadolžitve. Potencialne zunanje vzroke je mogoče uspešno odpravljati z notranjimi spremembami (prilagoditvami) v podjetju. Seveda pa je slab manager »izhodišče« tudi vsem drugim vzrokom, ki bi jih dober manager lahko preprečil ali se jim izognil.

FAZA ZORENJA KRIZE	VEDENJE, KI DOPUŠČA RAZVOJ KRIZE	"ZRELO" VEDENJE
Potencialna kriza	Samozadovoljstvo	Kritična presoja poslovnih tveganj, ki jo izvede poslovodstvo samo ali skupaj z zunanjimi svetovalci.
Latentna kriza	Zanikanje znakov	Poslovodstvo najame svetovalce – izvedence za posamezna poslovna področja
Kriza poslovne uspešnosti	Skrivanje znakov	Poslovodstvo v dogovoru z lastniki najame svetovalce za poslovna področja
Kriza likvidnosti in začetek entropije	Podcenjevanje ravni krize in prepričevanje, da bo kriza sama prešla	Lastniki uvedejo delno ali celovito izvajanje poslovnega preobrata, ki ga izvajajo zunanji strokovnjaki kriznega vodenja, lahko tudi s sodelovanjem posameznih članov notranjega poslovodstva
Zrela kriza celotnega poslovnega sistema	Panika in šok ob spoznanju, da krize ni mogoče obvladati	Lastniki se na podlagi diagnoze ravni krize podjetja odločijo, ali bodo podjetje sanirali ali pa bo prenehalo poslovati; če je sprejeta odločitev o sanaciji, tim zunanjih strokovnjakov prevzame izvajanje poslovnega preobrata.
Sanacija ali prenehanje delovanja podjetja

Tabela 1; FAZE ZORENJA KRIZE IN VEDENJE POSLOVOSDSTVA TER LASTNIKOV (Končina, Mirtič, 1999)

Neustrezna ravnanja managementa

Pogosto management poizkuša krizno situacijo ( do katere je v podjetju prišlo), čim bolj zabrisati ter izoblikovati podobo, da gre zgolj za trenutne, kratkotrajne ali prehodne motnje v poslovanju. V kolikor motnje niso odpravljene, je čas, ko se podjetje mora soočiti s kriznim stanjem. Vedenje notranjih in zunanjih udeležencev se spremeni, opazimo lahko različne odzive na dejansko situacijo. Najpogosteje zahtevajo takojšnje in korenite spremembe.

Spremembam, ki se nanašajo na zamenjave v samem vrhu podjetja se največkrat management močno upira, jih označuje kot nepotrebne, vsekakor pa času neprimerne. Vodstvo velikokrat želi krizno situacijo razrešiti z novimi finančnimi sredstvi. Dejansko lahko krizo na ta način omilimo, vendar pa dodatna sredstva dolgoročno krize ne bodo odpravila. Sredstva namenjena za iste programe, procese, vrsto porabe … bodo agonijo le še podaljšala.

Vodstvo začenja v tej fazi izredno intenzivno komunicirati, prepričevati notranje in zunanje udeležence. Z javnimi nastopi poskuša preusmeriti pozornost stran od dejanske situacije. V primeru, ko stanja v podjetju ni mogoče označiti drugače kot s krizo se določeni člani dosedanjega vodstva umaknejo, nekateri pa se vključijo v novo vodstvo. Takšni posamezniki so lahko zaradi poznavanja preteklega poslovanja pomemben člen v poslovnem odločanju. Nov management se mora soočiti z dejanskimi vzroki za nastalo krizo, tako da realno oceni zunanje in notranje vzroke.

Člani, ki so podjetje tako ali drugače zapustili ali se umaknili, lahko novo vodstvo tudi ovirajo pri njihovih sanacijskih prizadevanjih. Najpogostejši pojavi so izginotje poslovne dokumentacije, širjenje lažnih informacij in vplivanje na upnike. S pomočjo notranjih privržencev iščejo napačne poslovne odločitve novega kriznega managementa, da bi na ta način odvrnili pozornost od svoje odgovornosti za stanje v podjetju, pogosto tudi pomanjkljive strokovne in moralne usposobljenosti.

V kolikor je pri zdravljenju krize novi management uspešen, želi prejšnje vodstvo ta uspeh, ki ga osebno doživlja kot neuspeh razvrednotiti tako, da želi prikazati predhodne razmere kot neproblematične ali pa dosežek podjetja pripisati svojemu delovanju v preteklosti.

Ukrepi, ki se najbolj pogosto uporabljajo na področju managementa in organizacije

Pri vsaki krizi pride do razrešitve (pozitivne ali negativne). V primeru obvladljive krize, ko obstajajo vsaj minimalne možnosti za oživitev podjetja, možnost zmanjšanja ali zaustavitve negativnih trendov ali začetek novega razvojnega ciklusa, lahko govorimo o postopku zdravljenja krize. Krizni management je tisti, ki vodi podjetje skozi obdobje krize, pri čem je potrebno poudariti, da splošno veljavnega recepta za zdravljenje krize ni.

Poglejmo najpogostejše ukrepe:

• zamenjava managementa

Tisti, ki krizo povzroči jo težko zdravi, ker običajno takšne razmere presegajo njegove zmožnosti in znanje za reševanje trenutne situacije. Poleg tega je dosedanje vodstvo izgubilo zaupanje, saj se je izkazalo kot neuspešno. Novo vodstvo pa ima tako določene prednosti, saj je neobremenjeno s preteklostjo, ter na ta način lažje radikalno rešuje nastale probleme.

Novo vodstvo mora delovati po načelih kriznega managementa (odločno, strogo in hitro). Krizni managment (manager), ki ima izkušnje iz področja kriznega vodenja je primernejši od tistega, ki dobro pozna panogo. Običajno pa novo vodstvo zaradi svojih trdih stališč ni priljubljeno v okolju podjetja.

Krizni management (manager) opravlja svoje naloge le za čas trajanja krize, saj je usposobljen za kritične razmere, medtem, ko jih vodenje po odpravi kritične situacije običajno ne privlači. Pri zamenjavi managementa je smiselno, da se ohrani enega ali dva prejšnja člana vodstva, kar olajša pojasnjevanje predhodnih dogodkov in prepreči ponavljajoče napake v prihodnje.

• centralizirano vodenje

Kriza ne dopušča konsenzov o ukrepih. Le avtoritativen voditelj lahko sprejema hitre in čim bolj točne poslovne odločitve. Posameznikom so v kriznih razmerah odvzeta določena pooblastila za upravljanje finančnih virov. Potreben je poostren nadzor nad varnostjo premoženja in poslovno dokumentacijo. Eden od bistvenih pogojev za pozitivno razrešitev krize so učinkoviti ključni sodelavci. Krizni manager prevzema odgovornosti za poslovne odločitve.

• spremenjena organizacija

V kriznih razmerah se zaradi spremenjenega načina vodenja spremeni tudi neformalna organiziranost podjetja. Namesto razločnih hierarhičnih povezav in ravni prevladuje mrežna in na videz kaotična organiziranost.

• učinkovito komuniciranje

Prilagojen notranji in zunanji komunikacijski sistem je potreben za komunikacijo med udeleženci v podjetju in komunikacijo z okoljem. Ob nastanku krize je priporočljivo uporabljati aktivno politiko komuniciranja na osnovi premišljenih in vnaprej pripravljenih sporočil. Načini komuniciranja pa se razlikujejo glede na fazo procesa zdravljenja krize.

V kolikor podjetje ne komunicira se običajno oglasijo mediji s prirejenimi podatki, domnevnimi govoricami ali ocenami. S tem je podjetje zamudilo priložnost, da samo prvo informira javnost in s tem pripomore k pozitivnejšemu mnenju o trenutni situaciji. Neučinkovito komuniciranje med krizo in po njej lahko uniči ugled podjetja v nekaj dneh ali celo urah.

V času hitrih sprememb bodo organizacije
še intenzivneje tekmovale med seboj.
Razlike med managerji bodo postajale
čedalje hitreje in bolj opazne.

Kdor vodi brez sledilcev se le sprehaja

"Vsi smo voditelji, vsakdo na nekoga vpliva."

Čeprav vsak ne more postati veliki voditelj, pa lahko postane boljši, kot je trenutno in v to sem prepričana. Voditeljske lastnosti je namreč mogoče razviti, če jih povežemo z željo ter pripravljenostjo za izpopolnjevanje.

Še vedno pa opažam, da ljudje razumejo voditeljstvo napačno. Zmožnost osvojitve položaja ni isto kot zmožnost pridobitve sledilcev. Osnovni in najpomembnejši cilj pravih voditeljev pa je pridobivanje sledilcev.

Pravi voditelji so vse življenje sprejemljivi za nove ideje. Ni vedno sprememba hkrati tudi izboljšava, vendar pa brez sprememb ni nikakršnega izboljšanja. Zmožnosti presoje novih idej in sposobnosti razlikovanja sprememb zaradi sprememb od sprememb v prid organizacije pa je kvaliteta, ki loči dobrega voditelja od vodstvenega delavca.

Pobudnikom novih idej pogosto nasprotujejo vsi, ki so dobro delovali v starih razmerah. Naklonjena spremembi je pogosto le peščica posameznikov, medtem ko je upiranje spremembi dokaj pogost pojav v organizacijah. Vsaka sprememba zahteva dodatno učenje, energijo in opustitev starih navad.

Vsekakor je trenutno mnogo udobneje živeti s starimi problemi, kot z novimi rešitvami. A dober vodja ve, da nagnjenost k pasivnosti usodno zavira napredovanje k uspehu posameznika in podjetja v katerem dela.

Fournies v knjigi »Coaching for Improved Work Performance« navaja štiri splošne razloge, zakaj ljudje svojega dela ne opravljajo tako, kot bi morali:

• ne vedo, kaj bi morali delati
• ne vedo, kako bi morali delati
• ne vedo, zakaj bi morali delati
• preprečujejo jih ovire izven njihovega nadzora

Zdravilo za odpravo omenjenih vzrokov je opis delovnega mesta, ustrezna orodja in vizija, ki jo spremljajo ustrezne komunikacijske veščine. Zavedati se moramo, da bi življenje brez ovir in težav povsem izničilo priložnosti in potenciale. Veščina odpravljanja problemov pa je vselej dobrodošla.

Kot poglavitne predpogoje za učinkovito odpravljanje problemov naj navedem pozitivno naravnanost, pravilno načrtovanje ukrepov in izostrene čutne zaznave.
In izurjen voditelj težava zaznava po sledečem zaporedju:

• preden vidi, začuti (intuicija)
• začenja iskati in postavljati vprašanja (radovednost)
• zbira podatke (procesiranje)
• občutke o odkritjih deli z nekaj zaupnimi kolegi (komunikacija)
• problem definira v pisni obliki
• preveri vire (presoje)
• sprejme odločitev (vodenje)

"Nikoli ni nič tako dobro, da ne bi bilo možno še bolje" ali povedano enostavneje, bolj kot smo izurjeni za vodenje redkeje pride do težav, ki bi se razrasle do velikih razsežnosti.

Sonja Čeh

K objavljanju na Poslovnem blogu sem povabil osebo, ki jo kot človeka in kot strokovnjaka ocenjujem za komeptentno, da prispeva k izpopolnjevanju baze aktualnega poslovnega znanja v slovenskem medijskem prostoru. Navsezdanje je Poslovni blog priložnost, da se sliši besedo direktno iz prakse brez vmesnih urednikovanj, cenzur, čakanja na izdajo in podobno. Blog je odsev razmišljanja in izhaja iz praktičnih bolečin ter rešitev, ki dnevno spreletavajo človeka - človeka, ki z odprtimi očmi išče rešitve za ta svet ter jih je pripravljen s svetom tudi deliti. Ena takšnih je Sonja.

Sonja Čeh vodi ekipo ljudi v enem od slovenskih podjetij, zagotavlja in organizira poslovanje komercialnega klicnega centra, kadruje, brani poslovanje pred učinki krize ter je dejavna na področju prodaje. Sonja se zaveda pomembnosti mehkih veščin v poslovanju. Poznam jo kot dosledno, na trenutke zahtevno menedžerko, ki zna iz človeka privabiti njegov maksimum. In ima, na našo srečo, veliko za povedati/napisati.

Njena področja zanimanja in delovanja so poleg mehkih veščin tudi krizno vodenje, prodaja, komunikacija in učinkovito javno nastopanje.

Ali naročniku povedati resnico? Tudi slabo novico?

Če je naš osnovni poslovni proces izvajanje storitev za naročnika - v obliki bodisi enostavnih opravil bodisi kompleksnih projektov - je pomembno, da poslujemo transparentno.

The Belgrave House, London, foto: Primož Frelih

Transparentno poslovanje niso slabe novice

• Informiranost - naročnika redno obveščamo, da v vsakem trenuteku ve, v kakšnem stanju je njegovo naročilo. Primer: sledenje pošiljk (poštne storitve), proaktivno obveščanje stranke (ne na njeno zahtevo) , statusni sestanki (izvajanje projektov)
• Predvidljivost - naročnik bo veliko bolj usklajeno sodeloval, in imell realna pričakovanja do storitve
  
• Možnost poseganja v izvedbo - se zgodi, da naročnik želi rahlo drugačen rezultat, kot ga je pred izvedbo naročil. Seveda z njim uskladimo tudi časovno in finančno posledico takšne spremembe na prvotno naročilo. Če gre za izvedbo projekta, naj naša metodologija vodenja projektov predvideva in obvladuje spremembe.
  
• Razreševanje problemov - nastalih težav pred naročnikom ne skrivajmo ter mu jih, ko do njih pride, tudi razjasnimo. Tu gre za okoliščine (značilne naročnikovemu času, proračunu, okolju) ki ustvarjajo drugačne pogoje izvedbe storitev. Najslabše je "si ne upati si povedati slabe novice": naročnikovo razočaranje bo še večje; verjetno pa bo že prepozno za ukrepanje tudi z njegove strani.
  
• Možnost novih prodaj - novih možnosti sodelovanja. S transparentnostjo si pri naročnikih pridobimo točke. In s tem dobro ime na trgu. Večja transparentnost pomeni intenzivnejšo komunikacijo z naročniki: bolje jih spoznamo, njihove bolečine in potrebe. To pa so za vsakega prodajnika dragoceni podatki.
  

"Transparentnost je ključ do partnerstva z naročnikom!"